Кратный рост бизнеса как самоорганизованное критическое (СК) явление.

Технология создания масштабных результатов с точки зрения природы. Статья для бизнес-лидеров.

Юлия Елисеева
Организационный психолог, психоаналитик, коуч первых лиц, консультант по управлению и развитию бизнеса, автор ТГ канала «Живые организации и метаменеджмент».
Статья основана на идеях синергетики, термодинамики, глубинной психологии. Задача статьи — объяснить фундаментальный закон роста и универсальный механизм изменений во всех сферах и на всех масштабах, чтобы с помощью этих знаний бизнес-лидеры смогли повысить эффективность своего управления и сделать скачок в развитии бизнеса руками команды без лишних затрат и сверхусилий.
1
Куча песка
Перед вами каноническая модель самоорганизованной критичности. Теория самоорганизованной критичности объясняет явление прерывистого равновесия. Прерывистое равновесие — это идея о том, что эволюция происходит скачками, а не путем медленного и плавного движения вперед, как предполагал Дарвин.

Философия градуализма (от лат. gradatio — «постепенное изменение») отрицает явление катастроф и объясняет масштабные события плавной экстраполяцией текущих процессов с учетом их скорости и интенсивности. Т. е. для того, чтобы получить х10 результат, нужно приложить х10 усилий. Но как вы можете знать по собственному опыту, так не работает. Потому что мы имеем дело с сильно нелинейными системами, где нет простого способа (а может вообще никакого) предсказать эмерджентное поведение.

Теория общего равновесия не в состоянии объяснить то, что на самом деле происходит вокруг нас. И если бы природа находилась в равновесии, то эволюция была бы невозможна в принципе. Потому что равновесные системы по определению не могут никуда двигаться.

Прерывистое равновесие — это ситуация, когда в течение очень большого периода времени ничего заметного не происходит, а затем стремительные изменения кардинально меняют облик всей системы. Возникают новые структуры и иные типы упорядоченности. Именно масштабные события (прерывания), а не постепенные изменения являются мостом между количественным и качественным поведением и формируют основу эмерджентных явлений. А это значит, что неустойчивость и катастрофы в биологии, истории и экономике неизбежны.

Видимое равновесие является лишь периодом спокойствия, застоя между вспышками активности, которые приводят к качественным сдвигам в экосистеме. Благодаря длительным периодам застоя система может помнить о своем прошлом и сохранять то, чему она научились на протяжении своей истории. Вместе с тем она может эволюционировать благодаря внезапным вспышкам хаоса, которые являются дверью на новый уровень организации экосистемы.

Несмотря на то, что малые события происходят намного чаще крупных, основные изменения в системе происходят именно вследствие масштабных, катастрофических событий. Так же несмотря на то, что масштабные события в сложных системах происходят регулярно и вероятность их предопределена, это не означает, что они являются периодическими, а их появление можно спрогнозировать.
То есть эволюция идет революционным путем, а реальная жизнь действует в точке фазового перехода между порядком и хаосом. Эта точка называется критической, или точкой бифуркации. Это точка необратимых изменений, где количество переходит в качество, а развитие может пойти любым непрогнозируемым путем.
Отличительной чертой необратимо развивающихся систем является память, способность запоминать сделанный случайный выбор в той или иной точке бифуркации. После того, как система достигла критического состояния, ее эволюционная динамика описывается в терминах пространственно-временного фрактала.

Фрактал — это масштабно-инвариантное поведение сложной системы, при котором одни и те же правила определяют динамику системы как на очень малых, так и на очень больших масштабах. Т. е. между мощностью и количеством событий возникает степенная зависимость. Это простой эмпирический закон, который показывает, что природа фрактальна. Сама фрактальная структура является своеобразной летописью пройденного пути.
Если система демонстрирует прерывистое равновесие, то есть периоды застоя прерываются внезапными вспышками активности, это означает, что имеет место самоорганизованная критичность.

Самоорганизованная критичность — это закон природы. Это способ, которым за короткие промежутки времени природа совершает гигантские изменения.

Более того этот динамический механизм лежит в основе изменений во всех сферах жизни и на всех масштабах. И глобальные катастрофы в природе, экономике, геополитике, и повседневные малые изменения являются следствием самоорганизованной критичности. Любые попытки структурировать хаос через внешние манипуляции — бессмысленная суета, которая лишь сдерживает развитие. Рано или поздно что-нибудь другое и совершенно неожиданное нарушит тщательно выстроенный баланс, и где-то еще в системе произойдет вспышка хаоса.

И вместо того, чтобы спорить с жизнью, играть в Бога и спасать организацию от распада, я предлагаю изучить этот универсальный механизм изменений, научиться справляться со своими состояниями и перестать мешать бизнесу расти, отказавшись от идеи предсказуемости.
2
Само слово самоорганизация предполагает отсутствие какой-либо настройки параметров для перехода в критическое состояние. Системы, состоящие из большого числа элементов, способны совершенно естественно, без какого-либо вмешательства со стороны, эволюционировать из статистического равновесия в динамически уравновешенное критическое состояние, в котором развитие происходит не постепенно, а рывками. Каким же образом это происходит?
Пример открытой системы
Вернемся к примеру с кучей песка.

Рассыпанный ровным слоем песок соответствует равновесному состоянию. Энергия здесь наименьшая. Поскольку для того, чтобы придать песку любую другую форму, потребуется затратить энергию. По мере того, как мы продолжаем насыпать песок, куча становится круче — и начинаются небольшие осыпания песка, или лавины. Добавление одной песчинки способно вызвать локальное возмущение, но с кучей в целом ничего существенного не случится. События в одном месте не затрагивают песчинок в других местах. На этой стадии всеобъемлющей связи между частями кучи нет, а есть только много отдельных песчинок.

Со временем наклон поверхности достигает определенного значения и больше уже не сможет расти, т.к. количество добавляемого песка в среднем равно количеству песка, падающего через край. Такое состояние называется стационарным, поскольку среднее количество песка в куче и ее средняя крутизна постоянны во времени. Для поддержания такого баланса (динамического равновесия) между песком, насыпаемым, и песком, осыпающимся с краев, части системы должны быть взаимосвязаны. Стационарное состояние является критическим.

Процесс добавления песчинок перевел систему из состояния, в котором отдельные песчинки следуют собственной локальной динамике, в критическое состояние, где динамика носит всеобъемлющий характер. В критическом состоянии функциональной единицей является уже не отдельная песчинка, а именно куча песка со своей эмерджентной, т. е. непредсказуемой, динамикой. В критической точке все элементы влияют друг на друга и действуют совместно как единый организм. Оползни начинают охватывать всю систему целиком, т. е. небольшие возмущения в одном месте способны оказать влияние на поведение всей системы. Система стала сложной/целостной, то есть стала больше, чем сумма ее частей и приобрела свойства, которыми ее отдельные части не обладали. Т.е. возник эффект синергии.

Таким образом открытая система естественным путем приходит к критическому состоянию, масштабно-инвариантному, с лавинами любого размера и продолжительности, за счет взаимодействия элементов системы.


Пример изолированной системы
В термодинамике выделяют 3 типа систем в зависимости от характера взаимодействия со средой:

  1. изолированная система: не обменивается энергией или веществом с тем, что её окружает;
  2. закрытая система: обменивается энергией, но не веществом с тем, что её окружает;
  3. открытая система: обменивается и энергией, и веществом с тем, что её окружает.
Второй закон термодинамики устанавливает связь между хаосом и порядком, исходя из закона сохранения энергии, и утверждает, что в любой системе происходит спонтанный и необратимый процесс производства энтропии. Энтропия характеризует меру неупорядоченности термодинамической системы, то есть неоднородность расположения и движения её частиц.
Энтропия порождается всеми процессами. Система с высокой энтропией характеризуется:

  1. низким течением энергии и, как следствие, низкой способностью выполнять работу.
  2. случайной и неупорядоченной структурой.
  3. состоянием неопределённости.
Следовательно, система, которая желает поддерживать свою жизнеспособность, должна уметь уменьшать энтропию.

Значение энтропии системы достигает максимума при достаточном количестве времени; такое состояние называется термодинамическим равновесием. В этом состоянии все переменные (например, температура) равномерно распределены по системе и какого-либо течения энергии или материи не происходит. В свою очередь, это означает, что система мертва. Для закрытой и изолированной системы смерть неизбежна.

Однако в открытой системе может быть совершенно другой феномен, поскольку значение энтропии в ней не увеличивается постоянно. Открытая система может оставаться в состоянии низкой энтропии и поддерживать свою жизнеспособность и упорядоченность за счет изменения своего объема и энергии вследствие взаимодействия с окружающей средой. Такой тип открытой системы, которая рассеивает энергию и производит энтропию, чтобы оставаться жизнеспособной, называется диссипативной (от лат. dissipatio — «рассеиваю, разрушаю»).

В модели кучи песка критичность возникает как результат сочетания двух процессов: энергия поступает в систему благодаря добавлению песка или изменению наклона кучи, и энергия рассеивается при скатывании песчинок, переходя в тепло, поглощаемое кучей. Таким образом через систему идет поток энергии. Следовательно, критическое состояние является высокоорганизованным и жизнеспособным. Оно может поддерживаться только благодаря энергии, поступающей с новым песком.

Окей. Куча песка — это инертная система. А что с компанией?
3
Коммерческие организации по сути своей являются динамическими энергетическими системами с групповой психикой. Психика — диссипативная открытая система. Ее задача перерабатывать информацию от внешнего и внутреннего миров. Скорость развития системы коррелирует со скоростью передачи информации внутри системы и между системой и внешним миром.

Энтропия психической системы постоянно изменяется. Потому, наблюдая изменения ПЭ системы, мы можем приблизительно понять её состояние.

  • Нет роста компании. Большие усилия не приводят к большим результатам.
  • Низкий уровень ответственности и вовлеченности сотрудников. Тренинги по мотивации дают временный эффект.
  • Выгорание сотрудников. Люди живут от «пятницы к пятнице».
  • Ощущение у собственника «все тяну на себе».
  • Высокая текучесть кадров.
  • Напряженная атмосфера в компании.
  • Кассовые разрывы. Беспорядок в финансах.
Это признаки системы с высоким уровнем психической энтропии. В такой системе нарушены обменные процессы (имеют место разрывы связей). Как следствие у нее низкий уровень энергии, упорядоченности и жизнеспособности.

Что является источником высокой психической энтропии?

  • Когнитивный конфликт
  • Угрожающая внешняя среда
Например, в компании декларируется проявление инициативы, но бессознательно инициатива подавляется, потому что видение и способ решения задач не вписывается в картину мира руководителя. Такие противоречивые послания разрывают поле компании и останавливают движение энергии в системе. В таком поле мышление рассыпается, идеи не рождаются, чувствуешь себя тупым. У такой компании обычно проблемы с обратной связью и признанием вклада сотрудников.

Если сотрудники не чувствуют связи между тем, что они делают сейчас и результатом в будущем, то есть не чувствуют свою ценность и значимость для компании, то они будут обесценивать компанию в глазах клиентов. Невысказанное недовольство, неудовлетворенность, ощущение ненужности превращается в сплетни, обман и негативные отзывы на сайтах о работодателях. Таким образом компания теряет энергию, которую могла бы направить на развитие.

Для развития системе нужна информация. Клетки живого организма передают информацию через размножение (делятся) только в среде, которая ощущается достаточно безопасной. Иначе информация инкапсулируется.
Сотрудники — ценный источник информации для роста и развития организации. Чтобы сотрудники могли делиться своим видением открыто, они должны быть уверены, что:

  • их агрессия/ творческая энергия не будет подавлена,
  • информация не будет использована против них.
Но безопасность — это неудовлетворенная потребность мертвых организаций. А творчество невозможно в страхе, поэтому работа переживается как нечто бессмысленное. Как следствие — профессиональное выгорание.

«Люди всегда креативны настолько,

насколько это позволяет им структура». — Рик Уоррен

Старая культура управления, как и вдохновившая ее философия градуализма, опирается на определенность, контроль, сосредоточенность на деталях. Считается само собой разумеющимся, что чем лучше лидер знает ситуацию и чем более точно он может прогнозировать возможные последствия, тем лучше. Как следствие, если у меня нет ответов, то в моем восприятии я как будто плохой лидер, я не ценен. И если у меня нет ответов, то я чувствую себя самозванцем и живу в страхе быть разоблаченным.

За глухотой лидера к новой информации часто стоит фантазия, что если я приму чужое мнение, то я проиграю, и мой авторитет будет подорван. Что позволить себе не знать равно расписаться в собственной некомпетентности. Что принять поддержку значит унизиться и потерять лицо. Что есть что-то правильное и неправильное. Что кто-то может занять мое место. То есть я воспринимаю мир как угрозу своему существованию. И все мои действия направлены на сохранение себя, а не на сотрудничество с миром.

Защита — это процесс, противоположный адаптации. Система психических защит работает так, чтобы доказать старую информацию о себе и о мире. Ее предназначение заключается в избегании тревоги и поддержании самооценки. Потому что столкновение с реальностью грозит болью. И тогда разрядка напряжения происходит через защитные действия: создаётся очень много суеты, а результата нет. По разным оценкам психика живой системы допускает к осознанию всего 3−9% от общего потока информации, которую она перерабатывает. Т. е. более 90% всей информации, необходимой для развития системы, находится в области неосознаваемого.

Во многом это происходит потому, что у психики нет ресурса выдержать и переработать новую информацию о себе. Поэтому система психических защит атакует любой процесс направления энергии вовне, атакует любые попытки установить связь с внешним миром для того, чтобы избежать сложных чувств. Но по иронии судьбы превращается в систему саморазрушения и останавливает процесс развития. Т.е. спасаясь от внешнего хаоса через закрытость, система неосознанно увеличивает свою энтропию, приближая свой распад.

Энергия высвобождается тогда, когда система перестает себе врать. Открытый диалог — ключ к росту бизнеса. Рост невозможен без трения.

Поэтому если вы хотите роста бизнеса — переводите монологи в диалоги. Необходимо трансформировать связи/отношения через проговаривание, чтобы направить энергию системы на развитие, а не на обслуживание внутренних разрывов. Сделайте так, чтобы агрессия выражалась в словах, а не в действиях/бездействиях. Впустите новую информацию, посмотрите на старые ситуации по-другому. Выслушайте людей, дайте пространство для дискуссии. Найдите общие знаменатели, удовлетворите потребности. Пусть система это выдержит, и наступит катарсис.

Масштаб компании равен объему информации, который она способна выдержать и переработать. Чем выше сознание системы, тем быстрее она переваривает и усваивает информацию, тем быстрее выходит из кризисов и тем легче впускает в себя новую информацию, а значит растет. Потому что для нового есть место психическом контейнере.
Главное отличие выдающихся компаний от обычных — уровень эмоционального интеллекта сотрудников. Организации, которые уделяют внимание этому показателю, гораздо способнее к инновациям, креативу, генерации нестандартных идей. Но для того, чтобы все это стало реальностью, владельцу бизнеса нужно начать с самого себя. Стать более осознанным, поменять свое восприятие, стать другим наблюдателем и научиться:

  • Держать фокус на создании согласованности (отсутствие разнонаправленных посланий, вербальных и невербальных).
  • Быть мастером своего ума и своих эмоциональных состояний. Иметь крепкий и емкий психический контейнер, дающий возможность выдерживать столкновения со сложными чувствами и страхами.
  • Помнить, что живая система стремится к свободе, выдерживать хаос и стать разрушителем порядка (потому что только через разрушение система может организоваться на более высоком уровне порядка). Принимать возможность других путей и даже других результатов.
  • Но главное — признать других людей достойными делать свою работу и создавать атмосферу доверия внутри компании. Признавать вклад сотрудников в развитие бизнеса.
Когда сознание бизнеса повышается, он становится благоприятной средой для раскрытия потенциала сотрудников. В компании увеличивается уровень свободы, креативности, мотивации, доверия, любви. Отпустив контроль, вы обнаружите, что сотрудники подхватывают инициативу, а ёмкая система начинает стремиться к самоорганизации. Если вы это выдержите, то получите свободу через расширение, а не сокращение.
Результаты моих клиентов говорят сами за себя

Кейс роста школы духовного развития

Дмитрий Сафронов
COO в группе компаний Welcome Back Home
За 2024 год личный доход вырос в 2,5 раза. За первые полгода 2024 компания в 2 раза выросла по выручке. Сейчас темп чуть замедлился, но это больше в связи с тем, что мы к следующему году готовимся.

До моего прихода в компанию в ней вообще не было руководителей. Были только линейные сотрудники, которые делали то, что говорил собственник. Сейчас появились лидеры направлений, у которых есть своё видение, которые своим видением усиливают собственника, которые по-другому делают и появляются совсем другие результаты.

Сейчас я себя чувствую уверенно, и работа вся простроена. То есть я вижу, что без моих усилий, каких-то лишних телодвижений команда делает результат. Я вижу, что я могу в любых других проектах это повторить. Я чувствую внутреннюю опору на свои ощущения, чувства. Как будто дефолтные настройки поменялись, и для меня стало нормальным быть в другом состоянии.

Раньше я думал, что нужно много чего знать, много чего уметь, кучу компетенций каких-то для того, чтобы получать такой результат, который сейчас у меня. Но по факту это просто быть в контакте с самим собой, быть честным со своими ощущениями и принимать, исходя из этого, решения. И для меня это удивительно, потому что в моей голове намного было всё сложнее. Оказалось, что того, что у меня есть в данный момент, достаточно.

Сейчас я чувствую, что бразды правления, приборная панель у меня в руках. Я вижу прямо, что мне дали в руки все, что необходимо, и появилась способность влиять на то, что происходит. Есть ощущение, что какая-то сила, влияние появилось. Появилось ощущение, что я могу быть на равных с любыми людьми. И что именно это отношение формирует какую-то здоровую среду. И в целом видно, что люди, когда общаются теперь со мной не только в рамках компании, а в целом, что они меняются.

Раньше я воспринимал силу как давление. Какая-то позиция, когда я добиваюсь своего вне зависимости от того, что другой человек чувствует. И для меня в этом году раскрылось понимание, что такое сила. Сила — это не всегда в моменте сейчас получить то, что ты хочешь. Это терпение и принятие позиции другого человека, то есть того, как он думает и его решений, и несмотря на его решения, найти какие-то позиции в себе, что делать дальше. Это какая-то такая спокойная, я бы сказал, сила, то есть она не разрушающая, не давящая, не приносящая боль и страдания. Какая-то такая нежная, любящая, заботливая сила.

Для меня в этом году тоже открытие, что уровень коммуникации, то есть близости с людьми и откровенность разговоров, она для управленца или для бизнесмена при общении с топами это ключевое. Потому что если нет тесной обратной связи, контакта вот такого плотного, и люди тебе не доверяют, то вряд ли получится какие-то решения смелые принять или в сжатые сроки что-то реализовать. Будешь всегда встречать сопротивление, несогласие. И наоборот, когда люди тебе доверяют, они все твои решения изначально принимают как что-то естественное, безопасное, то есть ни от чего не требуется защищаться.

Я вижу, что есть очень большая связь результатов в бизнесе с внутренним состоянием и с видением. Если говорить в целом, то заряженность энергетическая и уверенность людей в видении компании, в видении своей области, достаточно сильно влияет на результат.

Раньше я воспринимал бизнес как набор каких-то элементов, функций, схем. Это больше что-то ментальное, логическое. Сейчас я вижу, что ментальные истории все эти тоже важны, но если нет фокуса на внутреннем состоянии и на взаимосвязи того, что происходит с этим состоянием в компании, как энергия распределяется, то все остальное может не сработать вообще. Раньше у меня не было на этом фокуса. Больше был акцент на то, что я делаю, на количество действий, на количество действий руководителей, на количество каких-то задач, кто сколько задач взял. Сейчас я не сильно даже контролирую количество задач. Сделал не сделал. Я больше смотрю на состояние человека, как он себя ощущает.

Я для себя выстроил систему, в которой я вижу все показатели, все прозрачно на каждом этапе. Я вижу задачи всех руководителей. У меня есть базовое доверие, я чувствую это в команде. И я вижу, что каждый ответственно подходит к решению задачи. У меня не возникает вопроса ни в профессионализме, ни в каких-то личных качествах. Я спокоен, скажем так, за то, что они делают. Между собой они тоже достаточно плотно взаимодействуют. Я бы сказал, что большая часть задачи решается без моего участия.

Про найм. Раньше был подход взять лишь бы кого-то, лишь бы человек согласился на какие-то условия. Сейчас есть позиции, когда я чувствую, мне интересно с человеком или нет, он на одной волне с нами, с командой, со всей или нет. Мне HR скидывает записи собеседования. И мне достаточно пять минут, чтобы понять, подходит человек или не подходит на дальнейшую коммуникацию. То есть я выбираю из тех, вот в ком я прям почувствовал, что он по энергии, по наполнению подходит, по вайбу, скажем так. Далее уже перехожу к следующему этапу, изучая более плотно навыки, компетенции, бэкграунд его и назначаю личную встречу. На личной встрече задаю какие-то уточняющие вопросы и просто смотрю, как себя человек проявляет в целом, озвучиваю ему задачи и смотрю, как он на них реагирует.

Удержание сотрудников — это иллюзия. Сильных сотрудников мотивирует наличие среды, какой-то комфортной, радостной, приятной, лёгкой. Это отношения. Если человек видит себя в компании, если он видит, что его ценности и его видение того, как мир должен развиваться, или в чем бы ему хотелось участвовать, к чему причастным быть. Понятно, что мотивация денежная тоже важна, если она гибкая, если она зависит от объема результата, который человек создает, и она пропорциональна этому объему, вложениям каким-то, то это тоже важно.

Раньше было напряжение по поводу удержания сотрудников. В целом, соблазн нанять какого-то молодого, некомпетентного, ну или, по крайней мере, малокомпетентного, и ему под предлогом, что вот он у нас вырастет, то есть он будет учиться на нас и так далее, и поэтому он не будет уходить, поэтому ему можно мало платить. Но по факту он просто не справляется со своими задачами. Ты берешь часть его задач на себя, ты думаешь о них, то есть ты больше внимания и энергии этому уделяешь, ну, то есть ты экономишь по факту на себе, то есть ты экономишь как бы на своем свободном времени, на том, что ты можешь подумать о стратегии, каких-то задачах более важных.

В следующем году мы готовы к росту Х2. Но если это было бы жесткими моими усилиями и напрягом, я бы, наверное, первую неделю января в каком-то запое стресс снимал. Я себя чувствую достаточно легко. Итоги года почти подвели все, и я чувствую легкость, что с такой командой да с таким подходом к задачам, которые в следующем году ставятся, они кажутся реальными. Это где-то в рамках наших возможностей. И я вижу, что это не связано только со мной. Я не беру на себя полностью ответственность за реализацию этих задач. Я чувствую, что это распределено, что не я один этого достигну, а вся команда. Именно вот эта емкость всей команды, то есть уверенность во всей команде, доверие.

Ценность взаимоотношений с людьми достаточно сильно поменялась за этот год на примере взаимоотношений с вами. Именно вот этот формат и пространство таких наполненных, искренних, открытых взаимоотношений, то есть, где тебя принимают и где ты позволяешь себе быть свободным. Это, наверное, для меня сейчас самое ценное в целом, что я за последние годы увидел и понял. У меня появился некий навык, который я могу применять с другими людьми в таком формате. Этот опыт для меня является помогающим, достаточно подкрепляющим меня внутри и поддерживающим.

Раньше у меня в голове была формула результата: больше бюджета в рекламу навалить, вот тебе и результат, как говорится. Больше менеджеров в отдел продаж нанять, какие-то такие бизнесовые показатели. Сейчас у меня складывается понимание, что в целом на каких ценностях, на каком уровне строится взаимоотношение у собственника, либо у топов, руководителей, то все остальное сильно от этого зависит.

Бизнес стоит воспринимать как гигантскую возможность для работы с собой, для саморазвития. Потому что все твои процессы переносятся на сотрудников и на клиентов. Все какие-то потолки и то, что не получается, какие-то системные ошибки — это и есть лаги внутренние. И если человек идет в бизнес, то здесь нужно понимать, что это работа с собой и эта работа достаточно глубокая. Это про сонастроенность с собой, чувствование себя, про честность, про ряд историй, с которыми придется рано или поздно в любом случае встретиться. Вроде ты развиваешься, ты замотивирован, ты прокачиваешься в результате компании — потом компания прокачивает тебя.

Кейс роста торгово-производственной компании

Роман Резюков
Founder & CEO в Warmhoff
«Какой я — такая компания и люди вокруг меня».

«Теперь сотрудники имеют право проявлять инициативу. Раньше мы это право ограничивали в силу каких-то бюрократий. Это была устаревшая система, которая должна была либо умереть, либо переродиться. Мы, кажется, начали перерождаться. Если бы осталось всё как есть, эта компания умерла бы».

«Сейчас мы берем сильных сотрудников, которые дают результаты. Раньше мы работали больше в формате, когда мы обучали сотрудников, то есть давали какую-то свою систему. Сейчас мы работаем таким образом, что спрашиваем, что ты можешь дать, как ты можешь проявиться, покажи, свои качества и так далее».

«У сотрудников появилась четкая установка. Сейчас мы все работаем на клиента, на бренд и на прибыль. Раньше это было просто суета. Суета перед поражением. Сейчас есть возможность построить большую компанию».

«За время работы с вами запустили новое направление. Структура компании стала более горизонтальной. Увеличился штат».

«Теперь оплата труда завязана на прибыль у каждого сотрудника. Каждому человеку в компании сейчас объясняется, что он является носителем результатов компании. У него есть все возможности для того, чтобы он напрямую влиял на результат».

«Сейчас сотрудники имеют полный доступ почти ко всей информации. Они стали предлагать способы снижения издержек, увеличения доходов. Начали между собой больше коммуницировать. То есть начали делать те вещи, которые раньше не делали, потому что сейчас они видят свое влияние на компанию. Это, на самом деле, единственный способ выжить сейчас как компании, стать сильнее и прочее».

«Вы мне показали реальность такой, какая она есть. Моя картина мира скорректировалась. Теперь я могу принимать более взвешенные решения и применять более совершенные методики управления. Если раньше в моей голове был Pentium 340 или Pentium 330, то сейчас на 2−3 порядка выше за счет того, что вы мне задавали грамотные вопросы, то есть показывали реальность. Я об вас, получается, обучился».

«Сейчас чувствую себя более осознанным, просветлённым человеком. Если сравнивать меня в начале и сейчас, то сейчас это более умная модель меня. Я из тактика начал превращаться в стратега. Если я раньше был суетологом, то сейчас у меня как будто прорезался навык думать стратегически. Для меня это большое достижение. Я научился думать иначе».

«Я себя увидел таким, какой я есть. Я понял, что у меня хорошо получается, что получается плохо. Что я могу делать, что я не могу. Теперь свои сильные стороны я использую по максимуму. Перестал делать те вещи, в которых я слаб. Начал по-другому относиться к планированию встреч и общению с людьми».

«Я разрешил себе быть откровенным с сотрудниками. Говорить о ситуации, как она есть, делиться пониманием, видением, опасениями и всеми остальными вещами. Это стало приводить к тому, что люди начали видеть реальность, как она есть, а значит, соответственно, принимать более эффективные решения. Я стал более требовательным как руководитель».

«Свою роль сейчас вижу в привнесении картины мира в компанию. Основная моя задача, чтобы я видел, куда мы идём, какие сейчас идут вызовы и так далее. И привлечение сильных людей в команду, которым мы даем шанс, возможность развиваться в рамках нашей компании. То есть видение и команда. Ну и третье — это контроль результатов».

«Каждый вложенный рубль в нашу с вами работу для меня окупился. Я смог прикоснуться к вашему видению и получил результат. Сейчас я могу управлять, я могу внедрять изменения, я могу привлекать новых эффективных людей, я могу мотивировать команду на результат и так далее. Спасибо, что помогаете людям стать немножко лучше за счёт вашей личности».

Кейс роста торгово-сервисной компании

Николай Жемчугов
Founder & CEO в СантехЛайт
Главный результат, который я получил после нашей годовой бизнес-психоаналитической работы — прирост прибыли компании по итогам 2022 года на 35% от прошлого года. До этого показатели бизнеса не менялись 2 года.

Когда пришел в работу, было чувство апатии, неопределенности, как будто что-то давило, как белка в колесе, а выхода нет. Решение принял по ощущениям, что психоанализ бизнеса даст толчок к моему внутреннему раскрытию.

В анонсе увидел некую структуру, которая могла бы мне помочь взглянуть на себя и свой бизнес под другим углом и вывести на следующий уровень. Было понимание, что будет проработка внутренних блоков, которые не дают развиваться дальше. Получил совмещение глубокой внутренней работы и структурированное понимания бизнеса.

Впустил в свою реальность изменения, стал более открытым к миру. В отношениях с командой раньше был страх общения с людьми. Сейчас он значительно уменьшился. На уровне управления компанией контроля с моей стороны стало меньше, стал более свободным. Из операционки не вышел, но стал выделять время на себя, т.е в жизни появились дополнительные точки опоры.

Теперь думаю, что без психолога дальше сложно продвинуться. Следующим этапом вижу работу с коучем.
Хотите так же? Получите мою профессиональную поддержку на пути к изменениям. Запишитесь на бесплатную консультацию, чтобы обсудить вашу ситуацию, провести первичную диагностику и наметить стратегию для дальнейшей работы. Начните путь к осознанному управлению сегодня, чтобы в 2025 сделать компанию местом силы и любви, где все живое расцветает.

Если вы не можете отыскать истину там, где вы есть, где вы ожидаете ее найти?


— Изречение дзен

Made on
Tilda