Как решить проблемы выгорания и демотивации сотрудников на глубинном уровне. Психоаналитический подход к развитию бизнеса.
Как решить проблемы выгорания и демотивации сотрудников на глубинном уровне. Психоаналитический подход к развитию бизнеса.
Статья для владельцев бизнеса, которые устали все тащить на себе и мечтают о команде креативных, вовлеченных, ответственных сотрудников.
Юлия Елисеева
Психоаналитически-ориентированный бизнес-консультант (Master of Business Psychology), аналитический психолог, эксперт по развитию сознания и повышению емкости компании, коуч первых лиц бизнеса. Автор Т Г канала The 5th Element: Катализация Роста Бизнеса.
3 типа мышления для развития бизнеса
Внешние результаты бизнеса всегда отражают тот уровень сознания/мышления, на котором находится система. Одну и ту же проблему можно решать по-разному в зависимости от уровня сознания собственника и от отношений между собственником и компанией:
- на уровне действий (использовать системы мотивации с четкими KPI; и т.п.)
- на уровне эмоций (говорить с сотрудниками, удовлетворять потребности)
- на уровне сути (осознать, что бизнес — это мое зеркало; все, что происходит вовне — это про меня)
Традиционная модель ведения бизнеса — это производная Промышленной революции в Англии. А Промышленная революция — это явление классической (механистической) картины мира, которая сложилась под влиянием трех законов Ньютона и формировала мировоззрение творцов и мыслителей западной культуры вплоть до конца XIX века.
Механистическая наука утверждает, что пространство и время не связаны друг с другом, случайности случайны, а на результат влияет прилагаемое усилие (изменить ситуацию можно на уровне действий). Ньютоновская парадигма линейна, конечна и признаёт только один путь из точки, А в точку Б. Здесь существует жесткая причинно-следственная связь и отсутствуют интерпретации (вера в то, что есть что-то правильное и неправильное). Основная ценность — в материализме, а понятия смысла нет вообще.
Левополушарное линейное мышление, унаследованное из механистической картины мира, работало для бизнеса в более простом, медленном и предсказуемом мире прошлого. Сюда относятся все традиционные системы менеджмента, построенные на достаточно жесткой системе иерархии; системы мотивации с четкими KPI; подробно прописанные бизнес-процессы и инструкции и т. п.
Компании с таким мышлением, имеют общие черты:
Такое мышление помогает планировать, систематизировать, отслеживать изменения. Оно и сейчас преобладает в бизнесе, но его недостаточно для успешного развития в новой реальности.
Когда бизнес (отдел, подразделение) — мертвый механизм, люди внутри также психически «мертвы»: они безразличные, безучастные, апатичные. Полностью не включенные в процесс. Работа переживается как нечто-то бессмысленное.
Механистическая наука утверждает, что пространство и время не связаны друг с другом, случайности случайны, а на результат влияет прилагаемое усилие (изменить ситуацию можно на уровне действий). Ньютоновская парадигма линейна, конечна и признаёт только один путь из точки, А в точку Б. Здесь существует жесткая причинно-следственная связь и отсутствуют интерпретации (вера в то, что есть что-то правильное и неправильное). Основная ценность — в материализме, а понятия смысла нет вообще.
Левополушарное линейное мышление, унаследованное из механистической картины мира, работало для бизнеса в более простом, медленном и предсказуемом мире прошлого. Сюда относятся все традиционные системы менеджмента, построенные на достаточно жесткой системе иерархии; системы мотивации с четкими KPI; подробно прописанные бизнес-процессы и инструкции и т. п.
Компании с таким мышлением, имеют общие черты:
- они избегают неопределенности
- ограничены (правилами, рамками и традициями)
- сконцентрированы на эффективности, а в ценностном отношении они нейтральны
- фокусируются на алгоритмах достижения цели, а не на цели
- реагируют на изменения рынка, но не инициируют их (основная идея — адаптация, а не преобразование)
- не могут родить новую центральную парадигму
Такое мышление помогает планировать, систематизировать, отслеживать изменения. Оно и сейчас преобладает в бизнесе, но его недостаточно для успешного развития в новой реальности.
Когда бизнес (отдел, подразделение) — мертвый механизм, люди внутри также психически «мертвы»: они безразличные, безучастные, апатичные. Полностью не включенные в процесс. Работа переживается как нечто-то бессмысленное.
В таких компаниях:
В таком коллективе руководитель ощущает, что как будто «все тащит на себе».
- Инициатива не приветствуется (даже если формально декларируется другое).
- Новаторские, творческие, прогрессивные идеи не принимаются.
- Сотрудники не ощущают свое влияние на компанию, и это приводит к состоянию, которое часто называют выгоранием.
- Люди живут от «пятницы к пятнице».
В таком коллективе руководитель ощущает, что как будто «все тащит на себе».
В 90% случаев выгорание — это не усталость от профессии, а следствие «мертвой» системы.
Если компания более осознанная, она добавляет к левополушарному образно-эмоциональное правополушарное мышление. Такое мышление распознает закономерности, но не создает новые. В таких компаниях заботятся об эмоциональном состоянии сотрудников и развивают творческое мышление. Медитируют на совещаниях и пишут эссе вместо отчетов с табличками.
Нужно ли это бизнесу? Да. Все это помогает групповой психике перерабатывать информацию.
Но есть 3-й тип мышления, который способен вывести компанию на качественно новый уровень развития, в т. ч. в отношениях с сотрудниками: метамышление, 4D или глубинное психоаналитическое мышление.
Это мышление способно выйти за рамки системы и увидеть картинку целиком. Здесь я начинаю думать о том, как я думаю и как я создаю то, что есть вокруг меня. Для этого необходим навык холистического восприятия организации как живой системы. Метамышление способно ответить на вопрос: «Что происходит между нами?» Это мышление наблюдателя, который влияет на наблюдаемое.
Нужно ли это бизнесу? Да. Все это помогает групповой психике перерабатывать информацию.
Но есть 3-й тип мышления, который способен вывести компанию на качественно новый уровень развития, в т. ч. в отношениях с сотрудниками: метамышление, 4D или глубинное психоаналитическое мышление.
Это мышление способно выйти за рамки системы и увидеть картинку целиком. Здесь я начинаю думать о том, как я думаю и как я создаю то, что есть вокруг меня. Для этого необходим навык холистического восприятия организации как живой системы. Метамышление способно ответить на вопрос: «Что происходит между нами?» Это мышление наблюдателя, который влияет на наблюдаемое.
Скорость развития системы коррелирует со скоростью передачи информации в системе. Практически за каждой сложностью в бизнесе стоит сбой в процессах передачи информации. Информация теряется, искажается или передается слишком медленно.
Другими словами, мы можем назвать это сложностями в коммуникациях: между руководителями и командами, внутри команд, между отделами и т. д. Зачастую это вопрос не столько технический (как правильно организовать передачу информации, прописать бизнес-процессы и пр.), сколько психологический. Это вопрос отношений. Или, точнее сказать, скрытой динамики отношений между людьми/подразделениями в компании.
Другими словами, мы можем назвать это сложностями в коммуникациях: между руководителями и командами, внутри команд, между отделами и т. д. Зачастую это вопрос не столько технический (как правильно организовать передачу информации, прописать бизнес-процессы и пр.), сколько психологический. Это вопрос отношений. Или, точнее сказать, скрытой динамики отношений между людьми/подразделениями в компании.
Матрица отношений компании
Характерный паттерн мертвой системы — это обесценивание. Труда, идей, видения, способа решения задач. В таких бизнесах сотрудники нередко чувствуют себя глупыми и ничтожными, потому что их с кем-то сравнивают, спускают решения сверху, стимулируют доказывать свою ценность и оправдывать ожидания. Темой обесценивания будут окрашены конфликты внутри организации, продажи и маркетинг. У такой компании обычно проблемы с обратной связью, оплатой труда, признанием заслуг, а также кассовые разрывы.
Если сотрудники не чувствуют связи между тем, что они делают сейчас и результатом в будущем, то есть не чувствуют свою ценность и значимость для компании (лидер компании находится в изолированном лидерстве), то они будут обесценивать компанию в глазах клиентов. Невысказанное недовольство, неудовлетворенность, ощущение ненужности превращается в сплетни, обман и негативные отзывы на сайтах о работодателях. Таким образом компания теряет энергию, которую могла бы направить на развитие. Это приводит к истощению и стагнации бизнеса.
Если сотрудники не чувствуют связи между тем, что они делают сейчас и результатом в будущем, то есть не чувствуют свою ценность и значимость для компании (лидер компании находится в изолированном лидерстве), то они будут обесценивать компанию в глазах клиентов. Невысказанное недовольство, неудовлетворенность, ощущение ненужности превращается в сплетни, обман и негативные отзывы на сайтах о работодателях. Таким образом компания теряет энергию, которую могла бы направить на развитие. Это приводит к истощению и стагнации бизнеса.
Все, что создает человек, он создает по образу и подобию себя. Любой бизнес — очень точное зеркало внутреннего мира его создателя. Его матрица отношений. Компания организована в соответствии с этой матрицей.
Поведение — это производная поля, а не следствие внешнего стимула. Поле — это жизненное пространство, в котором существуют объекты (сотрудники, клиенты, поставщики и т. п.). Поле создается видением, идеями, убеждениями, целями лидера системы как сознательными, так и бессознательными.
На уровне метамышления вам как руководителю бизнеса уже не нужно разговаривать с сотрудниками, чтобы мотивировать их, или искать секретные алгоритмы правильного найма. Вам нужно работать с собой. Все, что происходит внутри вас, ваша организация переживает синхронистично по принципу фрактала. Реальность всегда отражает нам то, что есть у нас внутри для того, чтобы мы могли это увидеть, исцелить и вырасти. Потому что задача всего живого (а бизнес — тоже живая система) — развитие.
Поведение — это производная поля, а не следствие внешнего стимула. Поле — это жизненное пространство, в котором существуют объекты (сотрудники, клиенты, поставщики и т. п.). Поле создается видением, идеями, убеждениями, целями лидера системы как сознательными, так и бессознательными.
На уровне метамышления вам как руководителю бизнеса уже не нужно разговаривать с сотрудниками, чтобы мотивировать их, или искать секретные алгоритмы правильного найма. Вам нужно работать с собой. Все, что происходит внутри вас, ваша организация переживает синхронистично по принципу фрактала. Реальность всегда отражает нам то, что есть у нас внутри для того, чтобы мы могли это увидеть, исцелить и вырасти. Потому что задача всего живого (а бизнес — тоже живая система) — развитие.
«Прекратите спасать мир/организацию от распада. Прекратите играть в Бога». — Маргарет Уитли.
«Люди всегда креативны настолько,
насколько это позволяет им структура». — Рик Уоррен
В неосознанности мы делаем с другими то, что делали с нами: обесцениваем, подавляем, игнорируем, отстраняем и т. п. Мы боимся проявляться. Потому что в детстве столкнулись с опытом, когда наша агрессия была подавлена или наша агрессия разрушила отношения с другим человеком (он не смог справиться со своими эмоциями).
После опыта отношений с контролирующим/вторгающимся родителем потребность в другом уходит в тень и подавляется. Мы не позволяем себе быть слабыми, которые могут чего-то не уметь, не знать. И выбираем быть самыми умными, чтобы не чувствовать себя униженными. И тогда:
После опыта отношений с контролирующим/вторгающимся родителем потребность в другом уходит в тень и подавляется. Мы не позволяем себе быть слабыми, которые могут чего-то не уметь, не знать. И выбираем быть самыми умными, чтобы не чувствовать себя униженными. И тогда:
- Боюсь нанимать сильных и амбициозных сотрудников, потому что они для меня небезопасны. Ведь ответственные и сильные команды — это команды, которые нельзя сильно контролировать. Они не будут работать по инструкции. А вдруг они украдут мою бизнес-модель и станут моими конкурентами? Я потеряю контроль. Такое уже было со мной.
- Боюсь работать с крупными клиентами, потому что с ними я чувствую себя самозванцем. Ведь с ними уже нельзя быть самым умным. Поэтому я выбираю тех, с кем чувствую себя уверенно, но на самом деле я не удовлетворен этими отношениями. Мне не интересно с этими клиентами. С ними я не расту и страдаю от того, что не реализую свой потенциал в созданной мной реальности. Проваливаюсь в ресентимент.
- Боюсь расти, потому что привык к тому, что рост — это прикладывание усилий, что ресурсы нужно заслуживать. Ведь, чтобы расти, нужно что-то делать, а у меня и так уже нет энергии. Я устал. К тому же если я вырасту, мой бизнес станет заметным, и его отожмут. Поэтому зачем что-то делать, если все равно вернусь к тому, что есть сейчас.
Власть и беспомощность — внутренний конфликт, который переживают руководители мертвых организаций. Поставить других людей в зависимость от себя, чтобы чувствовать себя нужным и незаменимым. За этим стоит сильный страх отвержения.
Если бы люди знали вас настоящего, то как бы они себя чувствовали рядом с вами? Если вы хотите команду львов, тогда какова ваша роль? Если вам не нужно быть самым умным, тогда кто вы в отношениях с классными людьми?
Трансформируйте связи в матрице компании — изменится ситуация в бизнесе. По новой матрице самоорганизуется другая система.
Если бы люди знали вас настоящего, то как бы они себя чувствовали рядом с вами? Если вы хотите команду львов, тогда какова ваша роль? Если вам не нужно быть самым умным, тогда кто вы в отношениях с классными людьми?
Трансформируйте связи в матрице компании — изменится ситуация в бизнесе. По новой матрице самоорганизуется другая система.
Вовлеченные сотрудники — следствие живой системы
Бизнес — живая система. Любая живая система способна:
Живая система растет только тогда, когда растет ее сознание (как система думает о себе и о других). Чтобы система изменилась, она должна узнать о себе больше от самой же себя (интегрировать информацию из внутренних источников). В закрытой системе уровень энтропии возрастает вплоть до распада системы (смерть бизнеса).
Что стоит за закрытостью к изменениям? Нежелание взаимодействовать и конфликтовать. Потому что проявление агрессии (свободное самовыражение) в компании не ощущается безопасным (страх смерти и страх близости).
И тогда разрядка напряжения происходит через защитные действия: создаётся очень много суеты, а результата нет. Занятость ради занятости, смена деятельности, прокрастинация или приложение еще больших усилий без понимания «Что мы делаем и зачем?» Все это психическая защита системы от тревоги через действия с целью избежать столкновений со сложными чувствами. Агрессия/творческая энергия компании подавлена. Это приводит к тем результатам, которые есть у вас сегодня.
- саморазвиваться;
- самоорганизовываться;
- самовосстанавливаться;
- адаптироваться под изменения внешней среды;
- преобразовываться через соединение старых элементов в новом порядке.
Живая система растет только тогда, когда растет ее сознание (как система думает о себе и о других). Чтобы система изменилась, она должна узнать о себе больше от самой же себя (интегрировать информацию из внутренних источников). В закрытой системе уровень энтропии возрастает вплоть до распада системы (смерть бизнеса).
Что стоит за закрытостью к изменениям? Нежелание взаимодействовать и конфликтовать. Потому что проявление агрессии (свободное самовыражение) в компании не ощущается безопасным (страх смерти и страх близости).
И тогда разрядка напряжения происходит через защитные действия: создаётся очень много суеты, а результата нет. Занятость ради занятости, смена деятельности, прокрастинация или приложение еще больших усилий без понимания «Что мы делаем и зачем?» Все это психическая защита системы от тревоги через действия с целью избежать столкновений со сложными чувствами. Агрессия/творческая энергия компании подавлена. Это приводит к тем результатам, которые есть у вас сегодня.
«Прекратите спасать мир/организацию от распада. Прекратите играть в Бога». — Маргарет Уитли.
Традиционный менеджмент направлен на упорядочивание хаоса. Но сохранение/оптимизация — это идея противоположная развитию. Любая живая система развивается через хаос. Она расшатывается двумя конфликтующими идеями, а потом собирается в какую-то новую идентичность, в какую-то новую идею, которая объединяет в себя два противоположных полюса (т.е. сознание системы вырастает и высвобождается энергия).
Дело в том, что пустота, от которой система защищается действиями, — это то самое пространство, где может родиться нечто новое. А меланхолия — это химия инноваций. Новое не рождается из пустоты, но оно рождается в пустоте в состоянии восприимчивости. И для того, чтобы появилось нечто новое в системе (новая центральная парадигма), нужно, чтобы старые связи обновились. А для их синтеза нужна новая информация, которую в данный момент сознание системы изолирует от себя из страха смерти.
Дело в том, что пустота, от которой система защищается действиями, — это то самое пространство, где может родиться нечто новое. А меланхолия — это химия инноваций. Новое не рождается из пустоты, но оно рождается в пустоте в состоянии восприимчивости. И для того, чтобы появилось нечто новое в системе (новая центральная парадигма), нужно, чтобы старые связи обновились. А для их синтеза нужна новая информация, которую в данный момент сознание системы изолирует от себя из страха смерти.
Если вы хотите роста — создайте условия для конструктивного конфликта. Сделайте так, чтобы агрессия выражалась в словах, а не в действиях/бездействиях. Впустите новую информацию, посмотрите на старые ситуации по-другому. Выслушайте людей, дайте пространство для дискуссии. Найдите общие знаменатели, удовлетворите потребности. Пусть система это выдержит, и наступит катарсис.
Масштаб компании равен объему информации, который она способна выдержать и переработать. Чем выше сознание системы, тем быстрее она переваривает и усваивает информацию, тем быстрее выходит из кризисов и тем легче впускает в себя новую информацию, а значит растет. Потому что для нового есть место психическом контейнере.
Масштаб компании равен объему информации, который она способна выдержать и переработать. Чем выше сознание системы, тем быстрее она переваривает и усваивает информацию, тем быстрее выходит из кризисов и тем легче впускает в себя новую информацию, а значит растет. Потому что для нового есть место психическом контейнере.
Чем больше компания, тем хуже работают инструменты ручного управления. И это не вопрос автоматизации. Группы свыше 50 человек управляются исключительно через идею. Для того, чтобы определить поведение группы, нужно создать контекст для самоорганизации. Задача руководителя 21 века — создавать такой контекст.
В теории хаоса есть понятие аттракторов. Аттрактор — это точка притяжения, которая определяет поведение элементов вокруг этой точки. В групповом поле компании аттрактором является видение. Видение — это инструмент, который организует поле компании для управления бизнесом без сверхусилий наподобие того как магнитное поле упорядочивает металлическую стружку рядом с магнитом.
В теории хаоса есть понятие аттракторов. Аттрактор — это точка притяжения, которая определяет поведение элементов вокруг этой точки. В групповом поле компании аттрактором является видение. Видение — это инструмент, который организует поле компании для управления бизнесом без сверхусилий наподобие того как магнитное поле упорядочивает металлическую стружку рядом с магнитом.
Чтобы перейти от традиционного менеджмента к концептуальному и оживить систему, руководителю бизнеса нужно поменять свое восприятие, стать квантовым наблюдателем и научиться:
Когда сознание бизнеса повышается, он становится благоприятной средой для раскрытия потенциала сотрудников. В компании увеличивается уровень свободы, креативности, мотивации, доверия, любви. Отпустив контроль, вы обнаружите, что сотрудники подхватывают инициативу, а ёмкая система начинает стремиться к самоорганизации. Если вы это выдержите, то получите свободу через расширение, а не сжатие.
- менять не элементы, а поле (через транслирование ключевых идей, ценностей, видения будущего компании). Важно, чтобы видение было истинным, а не декларативным.
- выдерживать хаос и стать разрушителем порядка (потому что только через разрушение система может организоваться на более высоком уровне порядка).
- управлять своим эмоциональным состоянием.
- признать других людей достойными делать вашу работу (момент инициации).
- держать фокус на создании согласованности (отсутствие разнонаправленных посланий, вербальных и невербальных).
- помнить, что живая система стремится к свободе и простоте.
- создавать порядок и формы не путем комплексного контроля, а благодаря наличию нескольких руководящих принципов.
- создавать атмосферу доверия внутри компании.
- принимать возможность других путей и даже других результатов.
- признавать вклад ваших сотрудников в развитие бизнеса.
Когда сознание бизнеса повышается, он становится благоприятной средой для раскрытия потенциала сотрудников. В компании увеличивается уровень свободы, креативности, мотивации, доверия, любви. Отпустив контроль, вы обнаружите, что сотрудники подхватывают инициативу, а ёмкая система начинает стремиться к самоорганизации. Если вы это выдержите, то получите свободу через расширение, а не сжатие.
Истина сделает вас свободными.
— Евангелие от Иоанна, гл. 8, ст. 32
